优秀的管理者具备五种沟通技巧
如何管理不同性格的员工？
如何管理不同性格的员工？
可以以性格进行类别划分，并根据不同性格采取相应的管理方式。
01员工性格可分为哪些类别？
有关员工性格分类的理论、工具也很丰富，比较常见的分类方法包括按内向/外向划分、按内外向及关系/任务导向划分（DISC）、九型人格划分、MBTI、卡特尔16人格等。在诸多的划分方式当中，内向/外向划分考虑的维度过于单一，按照这一标准得出的分类结果对管理方法的选择帮助意义不大。而九型人格、MBTI等工具又过于专业，划分过细，虽然这种分类结果更为精确，但由于划分难度过大，对于广大的管理者而言实用性并不强。
而按照DISC进行的人员性格划分，既对管理实践有指导作用，对使用者的专业技能要求也不是很高，因此具有较大的实践意义。DISC分别从内向/外向维度以及工作/关系导向维度将员工性格进行划分。
内向：指人的言语、思维和情感常指向于内。内向的人常常表现为安静，离群，内省，喜欢独处而不喜欢接触人。
外向：指人的言语、思维和情感常指向于外。外向的人常常表现为好活动、好交往，活泼而开朗的性格特征，与内向相反。
任务导向：亦称工作导向，指人在组织中更注重工作任务本身，不太重视和员工之间的关系。
关系导向：指人在组织中更注重与他人之间的关系，而不太重视工作任务。
按照排列组合，可以划分为四种性格类型：社交型（外向 关系导向）、力量型（外向 任务导向）、完美型（内向 任务导向）、和平型（内向 任务导向）。
图1 员工性格类型划分
按照这一划分方法，每一性格类型的员工在两个维度上都会有较为明显的行为倾向，比如，力量型性格的员工，任务导向比较明显，同时又比较外向，针对这些特点，就可以采取针对性的管理措施。
02如何进行员工性格类别划分？
在进行性格类型划分时，可以借助标准的DISC问卷对员工进行调查（网络上有比较成熟的调查问卷），并根据调查结果进行员工性格分类。当然，也可以直接参照不同性格类型员工的行为特征进行性格分类。
对于直线管理者而言，由于长期与下属接触，对下属的行为表现有非常深入、全面的了解，基本上能够根据员工行为表现来进行性格分类，操作相对比较简单，而且还能有效避免问卷调查中个人对于题目的理解偏差及刻意隐瞒带来的结果偏差。
当然，在进行员工性格分类时需要注意的是，极少有人只表现出某一类的性格特征，极有可能同时兼具多个性格特征，但在诸多的性格特征当中，某一性格特征会相对比较明显，对个体的关键工作行为起主导作用。
03如何进行不同性格人员的管理？
在考虑不同性格员工管理方式的区别时，可分别从内向/外向、关系导向/任务导向这两个维度来思考，到底用哪些管理方式应当有所区别。从大的方面来说，下列几个方面可能会有一些区别。
（一）人员配置
无论是从内向/外向维度，还是从关系导向/任务导向维度来看，处于这两个维度两极的人员所适合的工作性质应当是有区别的。掌握了员工的性格类别，在人员甄选、调配、晋升时，就能够将员工安排到更适合其性格特点的岗位。比如，性格偏外向的人员，更适合从事与人打交道的公关、销售等岗位。而性格偏内向的人员，则更倾向于与数据，或者无需对外的岗位。
（二）沟通方式
不同性格类型的人员，在倾听、表达等方面也会有所不同，因此，管理者在与员工沟通时，根据不同性格人员的沟通特点，采取针对性的沟通方式，沟通的效率和效果都会大大提升。比如，对于完美型性格的人员，沟通时应当强调数据、事实，逻辑严谨，不需要进行过多的情感关系铺垫。但对于和平型或者社交型的人员，需要先建立良好的互动关系，然后才能切入正题。
（三）员工激励
只有找到员工的喜好、需求，才能采取针对性的激励方式。了解了不同性格类型员工的特点，就知道他们的心理压力，以及内在需求，然后采取针对性的激励措施、管理方式等，更能提升员工积极性，并可有效避免和预防员工离职。比如，针对力量型性格的员工，给予更多的挑战机会，能够激发员工的内在动力。
（四）团队管理
由于不同性格人员优缺点及行事风格的差异，在组建内部团队，以及进行团队管理的时候，也需要不同性格人员之间的优势互补。同时，预判可能出现的矛盾，及时做好预防措施。比如，团队中同时包括完美型、社交型性格的员工，他们在两个维度上都处于两个不同的极端，在某些工作方面，完美型员工的偏理性的特点能够弥补社交型员工的偏感性、多变的不足，但同时，由于各自行为风格差异过大，也可能出现矛盾。如果各自能够发挥优点，同时，个体之间又能清楚认识到彼此差异是性格使然，并加上管理者的调和，团队的战斗力会更强。
需要说明的是，虽然不同性格类型员工或多或少存在一些不足，但不能因此断定某种性格就不好。对个体而言，如果能够根据自身性格特点，扬长避短，每一种性格的员工都能成功。对团队而言，并非大家性格完全相同才是好的团队，不同性格之间优势互补，团队才更有战斗力。
管理者和下属之间如何调和工作之间的关系？
管理者和下属之间的关糸是矛盾的共同体，是相互依存的关系，矛盾的双方应和平共处，否则，两败俱伤。
首先，管理者与下属之间应建立起相互共同认可的行为规范。这种行为规范应以服从集团利益为前提，并不损伤他人利益，不然就会成为结党营私的变异。
其次，管理者应是事事走在前面，一事当前应以身作则为下属之揩摸，俗话说，喊破嗓子，不如做出样子，要下属服你，就要身体立行。做为管理者最怕好事冲上前，累活脏活让给下属。老百姓话，心都是肉长的，谁还看不出好坏。另外，多休贴下属也很重要，下属无论在工作中，还是私事都应多多体贴关照，并实实在在地帮助解决一些实际困难和处理一些下属不可能处现的问题，使下属感到温暖。做为管理者应为下属创造一些学习新知识的机遇和升职的机会，使下属感到工作有希望有奔头。当下属因一时忽视而犯了错误，管理者一定要善意指出，或事实求是的给予批评，但不是简单粗暴，特别不能在第三者面前，不问青红皂白地训斥。管理者对待其下属的问题，在自已取权范围能解决的，决不能往上级反映，不然会事则其反，无法收实的局面。
再次，下属应尊重上级管理者，并在工作中模范地执行管理者的意见，使管理者的意图在实践中变为现实。事无具细，理应如此，这是集团利益所在，是每个下属应尽的职责。当下属发现管理者的意见脫离实际，执行不利于集团利益时，在条件充许的前提下，应事实求是地提出自已的不同意见，这种意见的提出要在第三者不在场的情况下，千万不能在直接管理者的上级面前提不同竟见。
总之，管理者与下属之间的关系，应服从于集困利益为前提，相互尊重，相互关心，共同发展，共同谋事的关糸。